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    1998年，格蘭仕微波爐在*的*突破50%，成為中國家電單一產(chǎn)品占領(lǐng)的*。2000年，格蘭仕微波爐在中國的*一舉突破60%，從這一天起，這一接近壟斷紅線的數(shù)字一直保持到今天。持續(xù)保持如此之高的*，將微波爐做精、做專、做透之后，格蘭仕的航向指向哪里？連續(xù)10年的世界單打*之后，格蘭仕挑戰(zhàn)自我的下一個目標是什么？

　　天花板上的煩惱

　　近幾年，反傾銷、反壟斷一次次給中國制造帶來了巨大的殺傷力，作為中國單一家電世界占有率zui高的產(chǎn)品，如此之高的*，也時時警醒著這家企業(yè)必須避免掉入反傾銷、反壟斷的陷阱。

　　對企業(yè)自身而言，如果長期以來沒有企業(yè)與之競爭，其后果也非?？膳隆！叭绻覀兊穆纷叩搅?0%、100%的時候，結(jié)果是什么？這時候我們就會變成溫水里的青蛙，這時候我們就會進入一個很可怕的狀態(tài)，我們自己的隊伍各方面都會垮掉?！备裉m仕常務(wù)副總裁俞堯昌坦言。

　　沒有百事可樂，可口可樂就沒有今天這么偉大，波音與空客，麥當勞與肯德基，從來就是在激烈的競爭當中做強做大。

　　對中國家電*格蘭仕而言，微波爐確實已經(jīng)觸及了行業(yè)的天花板。即使做到了微波爐行業(yè)世界*，格蘭仕的銷售額也不過200個億，這樣的規(guī)模放在*的格局當中，仍然不過是個小企業(yè)。

　　從做專到做多

　　為了在天花板上突破自己，一直信守將產(chǎn)品做大、做強、做專、做精、做絕的格蘭仕開始了自己的多元化之路，但這又是一條與眾不同的道路。

　　多元化之路，格蘭仕做什么？能否掌握核心技術(shù)成為格蘭仕始終堅守的信條。冷靜而清醒的格蘭仕不愿只是把自已作為一個純粹的世界工廠，不愿意賺取可憐的一點血汗錢，既然這三種產(chǎn)品格蘭仕都難以掌握核心技術(shù)，格蘭仕就堅決不予考慮。

　　多年的發(fā)展，格蘭仕的長處在白色家電的制造領(lǐng)域，利用與世界綜合性家電企業(yè)密切的傳統(tǒng)優(yōu)勢，在突破規(guī)?；疤旎ò濉钡亩嘣χ?，格蘭仕決定有所為有所不為，在外人巨大的疑問當中，2000年，格蘭仕決定進軍空調(diào)產(chǎn)業(yè)。

　　多元化之路，格蘭仕如何做？那就是站在巨人的肩膀上發(fā)展。整合*的制造裝備，格蘭仕將微波爐做到了世界，整合世界*行業(yè)人才，格蘭仕巧妙地掌握了的核心技術(shù)。

　　格蘭仕集中*專家的智力研究競爭對手的缺陷進行改進開發(fā)，繞過壁壘，掌握自己的核心技術(shù)，格蘭仕成功走出了一條專業(yè)化集成的多元化之路。

　　培育新的產(chǎn)業(yè)增長極

　　從2001年開始，格蘭仕決定切入空調(diào)與小家電行業(yè)。

　　擁有幾百項的技術(shù)，眾多的比較優(yōu)勢，利用微波爐的部分海外銷售渠道，格蘭仕迎來了*的海外訂單。2004年海關(guān)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，格蘭仕空調(diào)出口一舉超越格力與美的，成為當年空調(diào)出口量zui大的企業(yè)。

　　2005年5月20日，又一個格蘭仕發(fā)展歷程中的標志性事件，這一天，投資20多億元、占地達200公頃、一期產(chǎn)能達650萬套的格蘭仕空調(diào)中山基地正式投產(chǎn)，這意味著世界zui大空調(diào)研制基地正式啟航。

　　*臺光波空調(diào)、zui*空調(diào)，依靠強大的研發(fā)能力，格蘭仕成為了空調(diào)業(yè)的*。2007年格蘭仕空調(diào)產(chǎn)銷突破350萬套，同比增長超過20%。

　　而在小家電領(lǐng)域，格蘭仕2005年大舉進入電磁爐、電飯煲、電熱水壺、電烤箱等產(chǎn)品領(lǐng)域，目前已擁有1000多萬臺小家電的產(chǎn)能，電烤箱已在短短的時間內(nèi)成為了格蘭仕又一個世界*。

　　多元化為格蘭仕打造一條新的產(chǎn)業(yè)增長極。2007年，在原材料*、出口退稅下降、勞動力成本上升等種種不利因素的干擾下，格蘭仕的銷售總額卻奇跡般地實現(xiàn)了70%以上的增長，達到221億元。

　　2008年格蘭仕的目標是銷售400億元，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)30年的今天，自信自強的格蘭仕正在為實現(xiàn)這一宏偉的目標而發(fā)奮努力。