從生產(chǎn)管理與設(shè)備管理的矛盾說起
生產(chǎn)管理與設(shè)備管理有哪些矛盾呢？這些問題有沒有解決的辦法呢，下面就讓我們一起來看看吧：
一、生產(chǎn)管理與設(shè)備管理的矛盾生產(chǎn)管理與設(shè)備管理的矛盾在很多生產(chǎn)型企業(yè)中都普遍存在。一般來說，設(shè)備管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)工作，主要工作目標(biāo)是為生產(chǎn)服務(wù)。兩者之間，那為什么會(huì)存在矛盾呢？本質(zhì)原因是企業(yè)管理人員（包括決策層）“重生產(chǎn)，輕設(shè)備”。因?yàn)槠髽I(yè)看中的都是經(jīng)濟(jì)效益，而生產(chǎn)突顯的是直接的經(jīng)濟(jì)效益；而設(shè)備管理，直接突顯的更多都是成本增加。我公司在這點(diǎn)上問題還是很多。TPM咨詢專家認(rèn)為主要突顯如下兩點(diǎn)：1．一出設(shè)備事故或設(shè)備故障，影響了生產(chǎn)。大家似乎都在指責(zé)技術(shù)部工作未到位。生產(chǎn)未搞好，就是因?yàn)槲覀冊O(shè)備問題，而我們在很多管理上又不得不給生產(chǎn)讓步，整個(gè)工作都是圍繞著為生產(chǎn)服務(wù)。如果公司領(lǐng)導(dǎo)（包括員工）長久都有“重生產(chǎn)，輕設(shè)備”的思路，當(dāng)然設(shè)備管理會(huì)難做很多。2．公司未明確兩個(gè)部門的管理任務(wù)及職責(zé)分工。當(dāng)兩個(gè)部門在協(xié)調(diào)不夠或有沖突時(shí)，可能就會(huì)出現(xiàn)管理漏洞。一遇到問題就會(huì)踢皮球、相互推諉。比如：原材料控制方面，產(chǎn)量設(shè)定方面，參數(shù)修改與控制方面，帶病生產(chǎn)作業(yè)方面，自動(dòng)化儀表更改方面，操作工操作規(guī)程監(jiān)督等方面。兩個(gè)職能部門都還待溝通與明確。2020年培訓(xùn)計(jì)劃1、公司應(yīng)灌輸“設(shè)備與生產(chǎn)同等重要”的概念，這樣底層員工才會(huì)重視設(shè)備，才會(huì)主動(dòng)的接受并按要求的執(zhí)行設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)及日常巡檢。只要設(shè)備日常維護(hù)、保養(yǎng)落實(shí)，必會(huì)大大降低設(shè)備突發(fā)事故，以及大大增加設(shè)備使用壽命。無形中給公司創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。2、公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)全面的分析生產(chǎn)管理與設(shè)備管理之間的漏洞及沖突，明確相關(guān)環(huán)節(jié)的監(jiān)管任務(wù)與職責(zé)分工。特別是易誘發(fā)設(shè)備事故因素，以及管理薄弱環(huán)節(jié)做出明確的要求。3、生產(chǎn)管理與設(shè)備管理要更密切的加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，包括部門與部門之間的工作協(xié)調(diào)，管理人員之間的溝通，公司領(lǐng)導(dǎo)之間的協(xié)調(diào)，以及車間操作工與機(jī)修工的協(xié)調(diào)等等。設(shè)備管理現(xiàn)各行業(yè)大都推行“精細(xì)化管理”的模式，層出不窮的管理模式和管理理論，實(shí)際上本質(zhì)的管理目標(biāo)都是追求“企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的大化”。而我們公司的設(shè)備管理只是”粗放管理”，技術(shù)部重點(diǎn)工作在“修”而未在于“管理”。技術(shù)部不是不知道怎樣去科學(xué)管理，而矛盾在于執(zhí)行與落實(shí)?，F(xiàn)有很多制度和規(guī)程都未能按規(guī)定執(zhí)行，再多管理制度、管理要求都是紙上談兵，談何更進(jìn)一步的精細(xì)化管理？運(yùn)轉(zhuǎn)近兩年來，設(shè)備問題愈加凸顯，一天都疲于處理已出現(xiàn)的問題。設(shè)備管理人員（包括技術(shù)部管理人員、車間機(jī)修工、巡檢工等）逐漸對設(shè)備管理就很被動(dòng)，失去熱情。工作既累還不見成績，不出問題就是萬事大吉，上班多半都在被動(dòng)的等待設(shè)備出現(xiàn)故障，出現(xiàn)問題就充當(dāng)“救火員”的去修理。這樣就是一個(gè)惡性循環(huán)，導(dǎo)致設(shè)備問題更加的多。1、應(yīng)加強(qiáng)設(shè)備管理人員的思想教育，加強(qiáng)他們的責(zé)任心及主動(dòng)能動(dòng)性，努力建立一個(gè)個(gè)有干勁有戰(zhàn)斗力，對設(shè)備充滿熱情，對設(shè)備管理有正確認(rèn)識(shí)的團(tuán)隊(duì)。2、可以針對性的學(xué)習(xí)借鑒兄弟企業(yè)或先進(jìn)企業(yè)的管理模式。管理是一門學(xué)問，不能固步自封，切忌紙上談兵和空中樓閣。3、管理的定義是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。所以公司在勞動(dòng)保障、工資分配、指標(biāo)考核等方面凸顯出設(shè)備管理的直接效益，提高大家的工作積極性。技術(shù)部作為一個(gè)以設(shè)備管理為中心的職能部門，對車間所有設(shè)備管理工作進(jìn)行統(tǒng)一管理與領(lǐng)導(dǎo)。同樣，我們也只是公司管理體系中的普通組成部分。1、被管理方面：技術(shù)部工作總體是雜而繁多。我們大部分工作是按上級領(lǐng)導(dǎo)的布置來做。其它部門遇到問題都會(huì)首先找到技術(shù)部，很多與設(shè)備管理無關(guān)的事情我們也在做。當(dāng)然，能解決公司的各種應(yīng)急任務(wù)及各種臨時(shí)工作或突發(fā)工作，我們技術(shù)部也很榮幸。但是畢竟現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)有限。另外，技術(shù)部開展本職工作，領(lǐng)導(dǎo)性與決策能力或多或少的受到一定限制。2、主動(dòng)管理方面：技術(shù)部與其它車間、部門只是平等的部門，每個(gè)部門都有自己的價(jià)值導(dǎo)向，然而技術(shù)部是服務(wù)性的工作，很容易被忽視，不易直接體現(xiàn)出價(jià)值。這樣很多時(shí)候，技術(shù)部處境或許有些尷尬。技術(shù)部與車間協(xié)同管理設(shè)備，車間作為設(shè)備的直接管理者，車間支配機(jī)修工、巡檢工、操作工的日常工作。比如：若發(fā)現(xiàn)設(shè)備有問題，希望車間整改，車間整改不及時(shí)或不引起重視；若按照設(shè)備考評嚴(yán)格執(zhí)行，與車間關(guān)系當(dāng)然變得不和諧，不和諧會(huì)導(dǎo)致更多的問題發(fā)生。1、上級領(lǐng)導(dǎo)在安排工作時(shí)，應(yīng)更合理的安排分配。技術(shù)部應(yīng)該把工作中心更專注設(shè)備管理上，盡量避免其它的事務(wù)。2、部門與技術(shù)部應(yīng)建立共同的價(jià)值導(dǎo)向，重視技術(shù)部工作，提升技術(shù)部的領(lǐng)導(dǎo)性與可調(diào)配性，合理設(shè)計(jì)有效的考核與考評體系。設(shè)備管理是一門系統(tǒng)、長期的協(xié)調(diào)組織，同時(shí)也是一項(xiàng)枯燥、繁瑣的工作，強(qiáng)調(diào)的是以人為中心。當(dāng)然經(jīng)過近年來，技術(shù)部設(shè)備管理中突顯出如下幾點(diǎn)：1、對設(shè)備管理認(rèn)識(shí)不夠，干勁不足，惰性較重一方面是因?yàn)闈M足現(xiàn)狀，責(zé)任心不強(qiáng)，所以就缺乏了干勁，嫌煩鎖，怕辛苦。很多工作主要以應(yīng)付檢查，完成任務(wù)。另外一方面因?yàn)槲茨荏w現(xiàn)出個(gè)人價(jià)值，心態(tài)不平衡，慢慢的，愿意干的累死，能干好的也不想干了。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)助精神的教育，另外適當(dāng)?shù)目紤]一些調(diào)動(dòng)員工積極性的激勵(lì)機(jī)制。2、解決問題能力還有待提高，自身掌握的業(yè)務(wù)能力還不強(qiáng)要想管理好設(shè)備，必須有足夠的業(yè)務(wù)認(rèn)知能力及足夠的豐富的經(jīng)驗(yàn)。雖然新廠建廠近兩年了，但很多問題還是不能很好解決。能解決的問題能很好解決，不能解決的問題依然不能解決。這說明，我們員工自身的業(yè)務(wù)能力還有待提高。若技術(shù)部的人員都在問題認(rèn)識(shí)上不夠，談何實(shí)際解決問題呢？談何領(lǐng)導(dǎo)設(shè)備管理呢？加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)能力，接下來將著重的強(qiáng)調(diào)技術(shù)部每個(gè)人對每一塊的業(yè)務(wù)能力的不斷提高。不必每個(gè)人對所有問題都專研，但必須每個(gè)人對某個(gè)方面有更進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)。希望能得到公司的支持，獲得一定的資源，把技術(shù)轉(zhuǎn)為生產(chǎn)力，可以讓技術(shù)部能在某些技術(shù)方面深入研究，后能取得一定的突破和成績。設(shè)備管理體系涵蓋很多內(nèi)容，忽略任何一方面都不能形成一個(gè)完整的體系。我公司設(shè)備管理現(xiàn)狀有：3、設(shè)備預(yù)案等基礎(chǔ)工作未完善。
4、備件管理的經(jīng)濟(jì)性未體現(xiàn)。
總之，管理工作還缺乏“亮點(diǎn)”。
一、生產(chǎn)管理與設(shè)備管理的矛盾生產(chǎn)管理與設(shè)備管理的矛盾在很多生產(chǎn)型企業(yè)中都普遍存在。一般來說，設(shè)備管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)工作，主要工作目標(biāo)是為生產(chǎn)服務(wù)。兩者之間，那為什么會(huì)存在矛盾呢？本質(zhì)原因是企業(yè)管理人員（包括決策層）“重生產(chǎn)，輕設(shè)備”。因?yàn)槠髽I(yè)看中的都是經(jīng)濟(jì)效益，而生產(chǎn)突顯的是直接的經(jīng)濟(jì)效益；而設(shè)備管理，直接突顯的更多都是成本增加。我公司在這點(diǎn)上問題還是很多。TPM咨詢專家認(rèn)為主要突顯如下兩點(diǎn)：1．一出設(shè)備事故或設(shè)備故障，影響了生產(chǎn)。大家似乎都在指責(zé)技術(shù)部工作未到位。生產(chǎn)未搞好，就是因?yàn)槲覀冊O(shè)備問題，而我們在很多管理上又不得不給生產(chǎn)讓步，整個(gè)工作都是圍繞著為生產(chǎn)服務(wù)。如果公司領(lǐng)導(dǎo)（包括員工）長久都有“重生產(chǎn)，輕設(shè)備”的思路，當(dāng)然設(shè)備管理會(huì)難做很多。2．公司未明確兩個(gè)部門的管理任務(wù)及職責(zé)分工。當(dāng)兩個(gè)部門在協(xié)調(diào)不夠或有沖突時(shí)，可能就會(huì)出現(xiàn)管理漏洞。一遇到問題就會(huì)踢皮球、相互推諉。比如：原材料控制方面，產(chǎn)量設(shè)定方面，參數(shù)修改與控制方面，帶病生產(chǎn)作業(yè)方面，自動(dòng)化儀表更改方面，操作工操作規(guī)程監(jiān)督等方面。兩個(gè)職能部門都還待溝通與明確。2020年培訓(xùn)計(jì)劃1、公司應(yīng)灌輸“設(shè)備與生產(chǎn)同等重要”的概念，這樣底層員工才會(huì)重視設(shè)備，才會(huì)主動(dòng)的接受并按要求的執(zhí)行設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)及日常巡檢。只要設(shè)備日常維護(hù)、保養(yǎng)落實(shí)，必會(huì)大大降低設(shè)備突發(fā)事故，以及大大增加設(shè)備使用壽命。無形中給公司創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。2、公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)全面的分析生產(chǎn)管理與設(shè)備管理之間的漏洞及沖突，明確相關(guān)環(huán)節(jié)的監(jiān)管任務(wù)與職責(zé)分工。特別是易誘發(fā)設(shè)備事故因素，以及管理薄弱環(huán)節(jié)做出明確的要求。3、生產(chǎn)管理與設(shè)備管理要更密切的加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，包括部門與部門之間的工作協(xié)調(diào)，管理人員之間的溝通，公司領(lǐng)導(dǎo)之間的協(xié)調(diào)，以及車間操作工與機(jī)修工的協(xié)調(diào)等等。設(shè)備管理現(xiàn)各行業(yè)大都推行“精細(xì)化管理”的模式，層出不窮的管理模式和管理理論，實(shí)際上本質(zhì)的管理目標(biāo)都是追求“企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的大化”。而我們公司的設(shè)備管理只是”粗放管理”，技術(shù)部重點(diǎn)工作在“修”而未在于“管理”。技術(shù)部不是不知道怎樣去科學(xué)管理，而矛盾在于執(zhí)行與落實(shí)?，F(xiàn)有很多制度和規(guī)程都未能按規(guī)定執(zhí)行，再多管理制度、管理要求都是紙上談兵，談何更進(jìn)一步的精細(xì)化管理？運(yùn)轉(zhuǎn)近兩年來，設(shè)備問題愈加凸顯，一天都疲于處理已出現(xiàn)的問題。設(shè)備管理人員（包括技術(shù)部管理人員、車間機(jī)修工、巡檢工等）逐漸對設(shè)備管理就很被動(dòng)，失去熱情。工作既累還不見成績，不出問題就是萬事大吉，上班多半都在被動(dòng)的等待設(shè)備出現(xiàn)故障，出現(xiàn)問題就充當(dāng)“救火員”的去修理。這樣就是一個(gè)惡性循環(huán)，導(dǎo)致設(shè)備問題更加的多。1、應(yīng)加強(qiáng)設(shè)備管理人員的思想教育，加強(qiáng)他們的責(zé)任心及主動(dòng)能動(dòng)性，努力建立一個(gè)個(gè)有干勁有戰(zhàn)斗力，對設(shè)備充滿熱情，對設(shè)備管理有正確認(rèn)識(shí)的團(tuán)隊(duì)。2、可以針對性的學(xué)習(xí)借鑒兄弟企業(yè)或先進(jìn)企業(yè)的管理模式。管理是一門學(xué)問，不能固步自封，切忌紙上談兵和空中樓閣。3、管理的定義是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。所以公司在勞動(dòng)保障、工資分配、指標(biāo)考核等方面凸顯出設(shè)備管理的直接效益，提高大家的工作積極性。技術(shù)部作為一個(gè)以設(shè)備管理為中心的職能部門，對車間所有設(shè)備管理工作進(jìn)行統(tǒng)一管理與領(lǐng)導(dǎo)。同樣，我們也只是公司管理體系中的普通組成部分。1、被管理方面：技術(shù)部工作總體是雜而繁多。我們大部分工作是按上級領(lǐng)導(dǎo)的布置來做。其它部門遇到問題都會(huì)首先找到技術(shù)部，很多與設(shè)備管理無關(guān)的事情我們也在做。當(dāng)然，能解決公司的各種應(yīng)急任務(wù)及各種臨時(shí)工作或突發(fā)工作，我們技術(shù)部也很榮幸。但是畢竟現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)有限。另外，技術(shù)部開展本職工作，領(lǐng)導(dǎo)性與決策能力或多或少的受到一定限制。2、主動(dòng)管理方面：技術(shù)部與其它車間、部門只是平等的部門，每個(gè)部門都有自己的價(jià)值導(dǎo)向，然而技術(shù)部是服務(wù)性的工作，很容易被忽視，不易直接體現(xiàn)出價(jià)值。這樣很多時(shí)候，技術(shù)部處境或許有些尷尬。技術(shù)部與車間協(xié)同管理設(shè)備，車間作為設(shè)備的直接管理者，車間支配機(jī)修工、巡檢工、操作工的日常工作。比如：若發(fā)現(xiàn)設(shè)備有問題，希望車間整改，車間整改不及時(shí)或不引起重視；若按照設(shè)備考評嚴(yán)格執(zhí)行，與車間關(guān)系當(dāng)然變得不和諧，不和諧會(huì)導(dǎo)致更多的問題發(fā)生。1、上級領(lǐng)導(dǎo)在安排工作時(shí)，應(yīng)更合理的安排分配。技術(shù)部應(yīng)該把工作中心更專注設(shè)備管理上，盡量避免其它的事務(wù)。2、部門與技術(shù)部應(yīng)建立共同的價(jià)值導(dǎo)向，重視技術(shù)部工作，提升技術(shù)部的領(lǐng)導(dǎo)性與可調(diào)配性，合理設(shè)計(jì)有效的考核與考評體系。設(shè)備管理是一門系統(tǒng)、長期的協(xié)調(diào)組織，同時(shí)也是一項(xiàng)枯燥、繁瑣的工作，強(qiáng)調(diào)的是以人為中心。當(dāng)然經(jīng)過近年來，技術(shù)部設(shè)備管理中突顯出如下幾點(diǎn)：1、對設(shè)備管理認(rèn)識(shí)不夠，干勁不足，惰性較重一方面是因?yàn)闈M足現(xiàn)狀，責(zé)任心不強(qiáng)，所以就缺乏了干勁，嫌煩鎖，怕辛苦。很多工作主要以應(yīng)付檢查，完成任務(wù)。另外一方面因?yàn)槲茨荏w現(xiàn)出個(gè)人價(jià)值，心態(tài)不平衡，慢慢的，愿意干的累死，能干好的也不想干了。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)助精神的教育，另外適當(dāng)?shù)目紤]一些調(diào)動(dòng)員工積極性的激勵(lì)機(jī)制。2、解決問題能力還有待提高，自身掌握的業(yè)務(wù)能力還不強(qiáng)要想管理好設(shè)備，必須有足夠的業(yè)務(wù)認(rèn)知能力及足夠的豐富的經(jīng)驗(yàn)。雖然新廠建廠近兩年了，但很多問題還是不能很好解決。能解決的問題能很好解決，不能解決的問題依然不能解決。這說明，我們員工自身的業(yè)務(wù)能力還有待提高。若技術(shù)部的人員都在問題認(rèn)識(shí)上不夠，談何實(shí)際解決問題呢？談何領(lǐng)導(dǎo)設(shè)備管理呢？加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)能力，接下來將著重的強(qiáng)調(diào)技術(shù)部每個(gè)人對每一塊的業(yè)務(wù)能力的不斷提高。不必每個(gè)人對所有問題都專研，但必須每個(gè)人對某個(gè)方面有更進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)。希望能得到公司的支持，獲得一定的資源，把技術(shù)轉(zhuǎn)為生產(chǎn)力，可以讓技術(shù)部能在某些技術(shù)方面深入研究，后能取得一定的突破和成績。設(shè)備管理體系涵蓋很多內(nèi)容，忽略任何一方面都不能形成一個(gè)完整的體系。我公司設(shè)備管理現(xiàn)狀有：3、設(shè)備預(yù)案等基礎(chǔ)工作未完善。
4、備件管理的經(jīng)濟(jì)性未體現(xiàn)。
總之，管理工作還缺乏“亮點(diǎn)”。
一、生產(chǎn)管理與設(shè)備管理的矛盾生產(chǎn)管理與設(shè)備管理的矛盾在很多生產(chǎn)型企業(yè)中都普遍存在。一般來說，設(shè)備管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)工作，主要工作目標(biāo)是為生產(chǎn)服務(wù)。兩者之間，那為什么會(huì)存在矛盾呢？本質(zhì)原因是企業(yè)管理人員（包括決策層）“重生產(chǎn)，輕設(shè)備”。因?yàn)槠髽I(yè)看中的都是經(jīng)濟(jì)效益，而生產(chǎn)突顯的是直接的經(jīng)濟(jì)效益；而設(shè)備管理，直接突顯的更多都是成本增加。我公司在這點(diǎn)上問題還是很多。TPM咨詢專家認(rèn)為主要突顯如下兩點(diǎn)：1．一出設(shè)備事故或設(shè)備故障，影響了生產(chǎn)。大家似乎都在指責(zé)技術(shù)部工作未到位。生產(chǎn)未搞好，就是因?yàn)槲覀冊O(shè)備問題，而我們在很多管理上又不得不給生產(chǎn)讓步，整個(gè)工作都是圍繞著為生產(chǎn)服務(wù)。如果公司領(lǐng)導(dǎo)（包括員工）長久都有“重生產(chǎn)，輕設(shè)備”的思路，當(dāng)然設(shè)備管理會(huì)難做很多。2．公司未明確兩個(gè)部門的管理任務(wù)及職責(zé)分工。當(dāng)兩個(gè)部門在協(xié)調(diào)不夠或有沖突時(shí)，可能就會(huì)出現(xiàn)管理漏洞。一遇到問題就會(huì)踢皮球、相互推諉。比如：原材料控制方面，產(chǎn)量設(shè)定方面，參數(shù)修改與控制方面，帶病生產(chǎn)作業(yè)方面，自動(dòng)化儀表更改方面，操作工操作規(guī)程監(jiān)督等方面。兩個(gè)職能部門都還待溝通與明確。2020年培訓(xùn)計(jì)劃1、公司應(yīng)灌輸“設(shè)備與生產(chǎn)同等重要”的概念，這樣底層員工才會(huì)重視設(shè)備，才會(huì)主動(dòng)的接受并按要求的執(zhí)行設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)及日常巡檢。只要設(shè)備日常維護(hù)、保養(yǎng)落實(shí)，必會(huì)大大降低設(shè)備突發(fā)事故，以及大大增加設(shè)備使用壽命。無形中給公司創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。2、公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)全面的分析生產(chǎn)管理與設(shè)備管理之間的漏洞及沖突，明確相關(guān)環(huán)節(jié)的監(jiān)管任務(wù)與職責(zé)分工。特別是易誘發(fā)設(shè)備事故因素，以及管理薄弱環(huán)節(jié)做出明確的要求。3、生產(chǎn)管理與設(shè)備管理要更密切的加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，包括部門與部門之間的工作協(xié)調(diào)，管理人員之間的溝通，公司領(lǐng)導(dǎo)之間的協(xié)調(diào)，以及車間操作工與機(jī)修工的協(xié)調(diào)等等。設(shè)備管理現(xiàn)各行業(yè)大都推行“精細(xì)化管理”的模式，層出不窮的管理模式和管理理論，實(shí)際上本質(zhì)的管理目標(biāo)都是追求“企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的大化”。而我們公司的設(shè)備管理只是”粗放管理”，技術(shù)部重點(diǎn)工作在“修”而未在于“管理”。技術(shù)部不是不知道怎樣去科學(xué)管理，而矛盾在于執(zhí)行與落實(shí)?，F(xiàn)有很多制度和規(guī)程都未能按規(guī)定執(zhí)行，再多管理制度、管理要求都是紙上談兵，談何更進(jìn)一步的精細(xì)化管理？運(yùn)轉(zhuǎn)近兩年來，設(shè)備問題愈加凸顯，一天都疲于處理已出現(xiàn)的問題。設(shè)備管理人員（包括技術(shù)部管理人員、車間機(jī)修工、巡檢工等）逐漸對設(shè)備管理就很被動(dòng)，失去熱情。工作既累還不見成績，不出問題就是萬事大吉，上班多半都在被動(dòng)的等待設(shè)備出現(xiàn)故障，出現(xiàn)問題就充當(dāng)“救火員”的去修理。這樣就是一個(gè)惡性循環(huán)，導(dǎo)致設(shè)備問題更加的多。1、應(yīng)加強(qiáng)設(shè)備管理人員的思想教育，加強(qiáng)他們的責(zé)任心及主動(dòng)能動(dòng)性，努力建立一個(gè)個(gè)有干勁有戰(zhàn)斗力，對設(shè)備充滿熱情，對設(shè)備管理有正確認(rèn)識(shí)的團(tuán)隊(duì)。2、可以針對性的學(xué)習(xí)借鑒兄弟企業(yè)或先進(jìn)企業(yè)的管理模式。管理是一門學(xué)問，不能固步自封，切忌紙上談兵和空中樓閣。3、管理的定義是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。所以公司在勞動(dòng)保障、工資分配、指標(biāo)考核等方面凸顯出設(shè)備管理的直接效益，提高大家的工作積極性。技術(shù)部作為一個(gè)以設(shè)備管理為中心的職能部門，對車間所有設(shè)備管理工作進(jìn)行統(tǒng)一管理與領(lǐng)導(dǎo)。同樣，我們也只是公司管理體系中的普通組成部分。1、被管理方面：技術(shù)部工作總體是雜而繁多。我們大部分工作是按上級領(lǐng)導(dǎo)的布置來做。其它部門遇到問題都會(huì)首先找到技術(shù)部，很多與設(shè)備管理無關(guān)的事情我們也在做。當(dāng)然，能解決公司的各種應(yīng)急任務(wù)及各種臨時(shí)工作或突發(fā)工作，我們技術(shù)部也很榮幸。但是畢竟現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)有限。另外，技術(shù)部開展本職工作，領(lǐng)導(dǎo)性與決策能力或多或少的受到一定限制。2、主動(dòng)管理方面：技術(shù)部與其它車間、部門只是平等的部門，每個(gè)部門都有自己的價(jià)值導(dǎo)向，然而技術(shù)部是服務(wù)性的工作，很容易被忽視，不易直接體現(xiàn)出價(jià)值。這樣很多時(shí)候，技術(shù)部處境或許有些尷尬。技術(shù)部與車間協(xié)同管理設(shè)備，車間作為設(shè)備的直接管理者，車間支配機(jī)修工、巡檢工、操作工的日常工作。比如：若發(fā)現(xiàn)設(shè)備有問題，希望車間整改，車間整改不及時(shí)或不引起重視；若按照設(shè)備考評嚴(yán)格執(zhí)行，與車間關(guān)系當(dāng)然變得不和諧，不和諧會(huì)導(dǎo)致更多的問題發(fā)生。1、上級領(lǐng)導(dǎo)在安排工作時(shí)，應(yīng)更合理的安排分配。技術(shù)部應(yīng)該把工作中心更專注設(shè)備管理上，盡量避免其它的事務(wù)。2、部門與技術(shù)部應(yīng)建立共同的價(jià)值導(dǎo)向，重視技術(shù)部工作，提升技術(shù)部的領(lǐng)導(dǎo)性與可調(diào)配性，合理設(shè)計(jì)有效的考核與考評體系。設(shè)備管理是一門系統(tǒng)、長期的協(xié)調(diào)組織，同時(shí)也是一項(xiàng)枯燥、繁瑣的工作，強(qiáng)調(diào)的是以人為中心。當(dāng)然經(jīng)過近年來，技術(shù)部設(shè)備管理中突顯出如下幾點(diǎn)：1、對設(shè)備管理認(rèn)識(shí)不夠，干勁不足，惰性較重一方面是因?yàn)闈M足現(xiàn)狀，責(zé)任心不強(qiáng)，所以就缺乏了干勁，嫌煩鎖，怕辛苦。很多工作主要以應(yīng)付檢查，完成任務(wù)。另外一方面因?yàn)槲茨荏w現(xiàn)出個(gè)人價(jià)值，心態(tài)不平衡，慢慢的，愿意干的累死，能干好的也不想干了。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)助精神的教育，另外適當(dāng)?shù)目紤]一些調(diào)動(dòng)員工積極性的激勵(lì)機(jī)制。2、解決問題能力還有待提高，自身掌握的業(yè)務(wù)能力還不強(qiáng)要想管理好設(shè)備，必須有足夠的業(yè)務(wù)認(rèn)知能力及足夠的豐富的經(jīng)驗(yàn)。雖然新廠建廠近兩年了，但很多問題還是不能很好解決。能解決的問題能很好解決，不能解決的問題依然不能解決。這說明，我們員工自身的業(yè)務(wù)能力還有待提高。若技術(shù)部的人員都在問題認(rèn)識(shí)上不夠，談何實(shí)際解決問題呢？談何領(lǐng)導(dǎo)設(shè)備管理呢？加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)能力，接下來將著重的強(qiáng)調(diào)技術(shù)部每個(gè)人對每一塊的業(yè)務(wù)能力的不斷提高。不必每個(gè)人對所有問題都專研，但必須每個(gè)人對某個(gè)方面有更進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)。希望能得到公司的支持，獲得一定的資源，把技術(shù)轉(zhuǎn)為生產(chǎn)力，可以讓技術(shù)部能在某些技術(shù)方面深入研究，后能取得一定的突破和成績。設(shè)備管理體系涵蓋很多內(nèi)容，忽略任何一方面都不能形成一個(gè)完整的體系。我公司設(shè)備管理現(xiàn)狀有：3、設(shè)備預(yù)案等基礎(chǔ)工作未完善。
4、備件管理的經(jīng)濟(jì)性未體現(xiàn)。
總之，管理工作還缺乏“亮點(diǎn)”。
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